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          媒体报道
          公司新闻
          隆力奇
          宝洁这样的公司,怎么在小地方总打不过本土品牌?
            日期:2020-06-22   浏览数:60
          國產在線視視頻有精品

          日化大公司已經失去瞭過往對於一切的掌控權,它們開始對生意上的各種合作夥伴妥協,甚至會臨時更改產品上市計劃。對於講求標準、嚴謹流程的大公司來說,實在令人難以想象。

          背後的核心問題是大公司的傳統銷售渠道體系崩潰瞭。那個像毛細血管一樣遍佈全球的銷售網絡,是大公司的命脈。寶潔和聯合利華曾經在中國市場上“神話”一樣的存在,靠的就是一套穩定、強大的分銷體系。但首先是電商打破瞭這種穩定,前所未有的消費多元性,加上消費升級,都和大公司提供的大眾產品產生瞭矛盾。而在消費者接觸信息的渠道變化的情況下,大公司開始對如何找到消費者產生瞭迷茫,與之而來的是被勢頭正猛的電商摧毀瞭信心。

          當他們想要按部就班地把一二線市場的經驗復制到三四五線城市時,又發現所有的問題都集中爆發瞭。尤其是當他們看到本土公司在這個更廣闊的市場所建立的完全不同的遊戲規則,難以打破的時候。這篇主要來探討這個問題。

          當中國一二線市場日漸飽和,跨國快消公司想要把渠道下沉到三四五線城市,以獲取更廣闊的市場時,他們遇到瞭棘手的競爭對手——本土品牌。

          這個誘人的市場由超過 10 億人口構成。在外資公司進入之前,本土公司已經在這裡展開瞭激烈競爭,程度並不亞於 1990 年代時寶潔、聯合利華、歐萊雅在北上廣深的面貌。過去 10 多年裡,包括立白、納愛斯、藍月亮、上海傢化在內的本土公司塑造瞭這裡的商業形態,消費者的消費習慣、偏好和意識。

          市場調研公司的數據報告裡已經出現瞭本土品牌“逆襲”這樣的字眼。根據全球市場調研咨詢公司歐睿國際公佈的《中國傢用護理類企業 10 強榜》,2014 年立白在中國傢用護理市場占據瞭 15.3% 的市場份額,位居榜單第一。聯合利華在該榜單中位列第 3,寶潔位列第 5,市場份額分別為 7.5% 和 6.5%——兩者市場份額之和還不及立白。一向在美發和個人護理市場有優勢的寶潔,從 2009 年到 2014 年,市場份額也已經從 15.2% 逐年下降,跌至 12.7%。

          其實至少在 2010 年以前,本土公司與外資公司還是“互不相犯的”,它們在各自的市場快速增長,基本上沒有太大沖突。

          2000 年至 2009 年間,寶潔在全球的銷售額實現翻番,最大的貢獻力量來自於中國一線城市強盛的消費力。包括聯合利華在內的跨國快消公司,此前都在復制其在歐美市場的成功經驗,在中國的一二線城市通過沃爾瑪等商超渠道完成市場擴張。

          本土公司則剛好相反,他們將目標市場放在中國的三四線城市,借助當地的私營小超市和日化專營店紮下根來。這可能也是你會在中國許多三四五線城市見到鱗次櫛比的小門店的原因——本土公司一手培育瞭這些單店規模小、總數卻異常龐大的銷售禁言的愛善良的小在線觀看渠道。

          根據自然堂事業部總經理吳鯤向我們提供的數據,該品牌目前進駐瞭全國 13000 傢日化專營店,多數位於中國的三四線城市。另一個本土化妝品公司珀萊雅的官方文件則顯示,2015 年,公司 62.28% 的銷售額來自日化專營店,這些店“在二三線城市及鄉鎮地區擁有較大基數”。

          2010 年以後,一線市場的飽和讓外資公司率先進入增長乏力期。他們把眼光瞄向瞭本土品牌的主戰場——三四五線城市,但要在新市場建起基業從來都不是一件容易的事。何況還要“重塑”。

          “就像跨國公司制定瞭一二線城市商超渠道的遊戲規則一樣,在三四線城市,本土品牌也制定瞭這些市場的遊戲規則。”吳鯤說。

          這是一個過往經驗所不能復制的市場,大公司面對的不僅是差異化的消費者行為和習慣,還有經銷商、零售商差異化的運作方式。一個系統性的不適應出現瞭。

          其中,最關鍵的是價格體系。

          當你在三四線城市的小超市看到一瓶洗發水的時候,這件商品已經依次經過瞭品牌廠商、代理商(有時存在這一環節)、經銷商(一級或多級),最後進入瞭超市的零售環節。這些環節參與瞭利潤的分成,他們決定瞭到達你手上的商品的最終價格。

          “本土品牌可以把分銷做得好的原因就是在於穩定的產品價格體系。聯合利華這樣的大公司其實有待提高。”在聯合利華工作的周天透露。

          這個價格體系在三四線市場有自己的玩法,制定規則的是率先到達這裡的本土公司。

          “對三四類城市的日化專營店渠道來說,35 折就是本土公司定的一個標準,現在外資品牌想要進入這個渠道,很困難。”吳鯤說道,“外資品牌之前在商超渠道定的是一個 7 折左右的價格,他不可能再拿這個價格給專營店渠道。專營店的老板也好,或者代理商也好,是不太能接受的。”

          所謂“35 折”的出廠價標準,是本土公司在擴張三四線市場時為迅速提高市場滲透率而制定的價格策略。通過提高代理商、經銷商、零售商的利潤空間,他們能夠迅速占有當地的銷售資源。

          最初的時候,本土公司在三四線市場的發展以提高市場份額及品牌滲透率為最大訴求,而非高利潤。這是它們與寶潔、聯合利華、歐萊雅等上市公司不同的地方——後者必須對資本市場、對股東負責,目標是產生高利潤。

          兩個完全不同的市場目標導致兩種完全不同的行事路徑。

          “渠道下沉本身,競爭對手的壓力和阻力其實不是最重要的。渠道下沉最關鍵的地方永遠是成本。我們的覆蓋成本和覆蓋效率是最關鍵的事情。 ”周天做瞭個極端的假設,聯合利華要覆蓋離烏魯木齊市中心 1000 公裡一傢蒙古包的雜貨店,從成本上來說他認為是不現實的。

          天貓海外直營業務總監劉一曼在和大公司的接觸中,也有類似的感受。“大公司花很大精力建立分銷體系,但壓力很重、成本很高,可能到三線城市的時候壓力和成本就已經很重瞭。在四五六線根本解決不瞭問題,渠道上沒有能力下去。盡管我們介紹村淘的時候,很多 CEO 跟我們開完會就會要求找一個農村親自去看。”

          “渠道下沉雖然每年都是重點,但很難做。價格真的沒有優勢。我們出廠價格不會放很低,從固定成本來說,我們很難往下壓。”在聯合利華工作的李雷翰說。

          最後反映到市場上,就是更高的零售價格。而外資公司也並非沒有意識到這一點。按照安徽省一傢世紀聯華工作人員的說法,“外資快消品牌之前很少做促銷,但後來就是在和本土品牌搶市場份額,買贈活動非常頻繁。”

          在和商超渠道打交道上,本土公司也找到瞭另一條路徑。他們大多采用代理商模式,而不像寶潔、聯合利華直接由工廠向沃爾瑪、傢樂福供貨。

          直供模式的好處是省掉中間環節,可以節約成本,但它對廠商的管理系統和執行效率也提出瞭更高的要求。本土adc影庫確認公司並不具備這種強勢的管理體系,而另一個更重要的原因是他們發現不同區域市場的復雜性。“每一個地區的消費者、用戶的消費行為或者消費習慣完全不一樣。所以即使像沃爾瑪、傢樂福,也是把全國分成瞭幾個大區。”吳鯤說。“如果是我們直供沃爾瑪傢樂福的話,所有的東西都被標準化瞭,靈活性是很小的。反過來說,讓本地代理商與當地的沃爾瑪傢樂福合作,靈活性就強一些。”

          結果就是本土公司的渠道營銷方案也是自下而上的,這和外資公司也是相反的。“外企相信由上至下的 mindset(思維),比如廣告。”李雷翰說。

          “市場部覺得花瞭很多錢投瞭很多廣告,但三四線門店根本看不到我們(指聯合利華)的物料(指促銷材料),都是立白雕牌做的包柱。三四線城市都是眼見為實,第一傢店看到這個牌子,第二個店又看到,就非常願意去買他看到的牌子。”李雷翰說。

          除瞭線下門店的各種廣告牌,你可能也感覺到瞭本土品牌在電視媒體上的“崛起”——包括韓束、立白在內的本土品牌在過去幾年紛紛冠名綜藝節目,年營銷費用突破 10 億元並非什麼稀奇的事。但冠名贊助求的是短期營銷效果,本土品牌依靠冠名營造出巨大的聲量後,對電視廣告的依賴往往隨之遞減。

          外資公司則以對電視廣告的依賴為名——盡管它們把越來越多的廣告費花在瞭數字媒體上。但根據尼爾森網提供的數據,2015 年全年,向電視廣告投入費用最高的前 15 個日化品牌中,14 個為外資公司所屬。

          但大公司在門店營銷環節其實也作出瞭努力,比如,寶潔、聯合利華們也有龐大的銷售網絡,他們雇傭大量銷售人員每天奔波於全國各地的經銷商與零售商之間,他們的主要任務是確保來自上海、廣州總部的公司營銷策略,能在幾千公裡以外的地方得到執行。

          在一二線城市的擴張中,大公司已經習慣瞭一整套基於“品牌形象”的操作手法。他們追求終端陳列的統一化形象,借此實現品牌在不同市場的標準化。“一個合格的銷售人員不管對接什麼終端,都要維護產品在這些地方的呈現。比如貨架,產品放在最好的黃金視線位。”周天說。

          但事實是,相比起產品或者品牌形象本身,三四五線日化專營店渠道販賣的其實是“關系”——消費者與門店經營者、店員之間的信任往往是決定消費與否的關鍵,我們曾在一篇關於四線城市化妝品店的報道中分析過這一點。

          這也是為什麼比起創造統一的品牌形象,本土公司會在更註重培養並利用這種“關系”的原因。過去 10 年間,他們不惜動用龐大的人力與三四線城市的零售終端建立良好的關系,並在化妝品專營店內舉辦關於化妝品、美容、健康知識的講座,一方面借此維護品牌的知名度和曝光度,一方面間接幫助門店加強與消費者之間的“關系”,而最終的受益者還是品牌方。

          吳鯤告訴我們,在頻繁時期,自然堂每月在全國舉辦的“美容課堂”可以達到 300 場,通常選擇重要的連鎖化妝品店或者重要市場的重要日化專營店。

          這些日化專營門店起到瞭三四線城市消費者教育和普及的角色作用,就像沃爾瑪、大潤發曾經之於一二線城市消費者一樣。

          不過對於品牌商而言,把同樣一個產品賣進一傢小賣部的成本,與賣進連鎖超市完全不同。後者往往包括瞭復雜的進場費、條碼費,有時還包括貨架費、堆頭費、海報促銷費等等。本土化妝品公司在早期拓展市場時有意避開瞭連鎖商超渠道,而大力發展維護成本更低的私營超市、日化品店,其實也是為瞭控制這部分的成本。

          一個反面案例可能是藍月亮。2015 年年底,藍月亮退出全國的大賣場系統,這與賣場渠道高昂的維護成本不無關聯。“整個賣場客戶以中低端為主,而且商超營銷的成本要高很多。藍月亮相對比較高端,但產品鏈太單一,不像外資公司有很強大的品牌組合可以分攤成本,所以這個事情(藍月亮在賣場銷售)是做不長的。”上述世紀聯華工作人員說。

          但外資快消公司在一線市場與沃爾瑪、傢樂福等大賣場就像“最佳搭檔”一樣。1995 年前後,沃爾瑪與屈臣氏都進入中國內地市場,外資快消公司作為體量龐大的供應商,迅速與這些零售巨頭建立起瞭良好的合作關系,把產品鋪設到瞭一線城市的各個角落。

          這本來是一個可以在三四線城市復制的成功故事。但零售商自身在渠道下沉過程中也發生瞭水土不服。例如,僅在今年上半年,沃爾瑪就在山東、安徽兩地關閉或停業瞭 7 傢門店。

          在那些成功下沉到三四線城市的零售商身上,一些變化也在發生。“前幾年屈臣氏的品牌結構基本以外資為主,國內為輔。但這幾年的話,反而是像寶潔的玉蘭油、強生的露得清,基本上都已經開始陸陸續續撤出瞭。”吳鯤說,“單店產出下滑,不足以支撐這些品牌的財務報告。”

          按照吳鯤的說法,相較於 10 年前,屈臣氏目前增長最快的業務已經不來自於外資品牌,而是本土品牌以及屈臣氏的自有品牌——屈臣氏在過去幾年也在大量復制國際品牌的暢銷單品。他認為,屈臣氏在向四五線城市下沉的過程中,帶去的更多是國內品牌和自有品牌。

          在市場話語權不斷擴大後,本土公司也開始能夠吸引到更好的人才,他們尤其喜歡從外資快消公司聘用人才。包括伽藍集團、上美化妝品公司(韓束品牌擁有者)在內的本土公司的一些高管都來自寶潔、歐萊雅等公司,他們需要借此獲得快速拓取一線市場的成功經驗。而新的人事變動不僅帶來瞭一整套市場經驗,還有大公司成熟的人才培養機制——比如管培生體系。

          在各自的核心市場進入成熟期後,外資品牌與本土品牌都在嘗試進入對方擅長的市場,對雙方而言,這都不是容易的事。他們也都看中與阿裡巴巴、京東等電商的合作模式,但在這個目前被認為是行業未來的方向上,雙方幾乎站在瞭同一條起跑線上。


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